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        吉利造車的關鍵先生

        汽車之心 老車頭

        從 2006 年到 2019 年,吉利汽車的銷量從每年 20 萬輛提升到每年 150 萬輛,背后重要的推手是吉利研發體系升級。

        13 年時間,吉利的研究院經歷了三任重要的領導者,趙福全、馮擎峰、胡崢楠。

        吉利研究院的故事,是從跟隨者翻身成為領導者的故事。

        吉利成立汽車研究院,最早是為了造發動機

        2001 年吉利拿到造車許可后,第二款車型(美日)投入開發不久,新車的發動機用的是天津豐田汽車發動機公司供的 8A 發動機。

        到上市前夕,新車宣傳打出去了,供應商要漲價,一臺發動機從 1.7 萬漲到 2.3 萬。吉利賣車靠的是低價走量,一臺新車才 5 萬塊,發動機漲價,車子就得賠錢賣。

        這么一刺激,吉利馬上在浙江臺州成立了發動機公司。造完發動機,還要造變速箱,要繼續搞新車的研發,要把核心技術握在自己手里。于是 2003 年,吉利在臺州臨海成立汽車研究院。

        吉利汽車研究院的設立,是為了整合吉利的技術體系。吉利團隊最早都比較草根,要搭建和整合技術體系不容易。

        研究院成立后,幾乎每年要換一任院長,這種局面一直持續到趙福全接班。

        趙福全

        趙福全,1963 年出生,和李書福同歲。

        在日本廣島大學讀完博士以后,他在 97 年加入克萊斯勒,這年剛好李書福準備造車。

        兩年后趙福全升高級專家,到 2003 年做到戴姆勒-克萊斯勒美國技術中心的研究總監,已經是美國華人汽車圈的佼佼者。

        2004 年,趙福全回國,出任華晨金杯副總裁。

        2002 年 - 2005 年回國的這幫人被稱為「WTO 后的第一代海歸」。在汽車行業里,這幫人中相當一部分已經是自主品牌的中堅力量。比如從福特回國加入奇瑞,再做到北汽副總裁,轉戰百度副總裁,如今供職于寶能的鄔學斌

        趙福全記得非常清楚,李書福請他去吉利,前后一共請了 11 次。趙福全的態度也很堅決:「不要來找我了,我不感興趣。」

        吉利當時在生產的汽車,都是市面最廉價低檔的車型。坊間戲稱「坐吉利的車,一要不怕苦,二要不怕死」。言下之意,就是品質和安全性都有問題。

        最后一次,趙福全和李書福在香港機場碰上了,兩人都是去上市公司的財報會議。李書福趁機提了一個想法,吉利想去美國建歐美汽車工業公司,能讓趙福全的研發能力、管理經驗和國際背景充分發揮,這讓趙福全有點心動。

        2006 年 11 月,趙福全加入吉利。到年底,他就接管了吉利研究院。

        2006 年-2013 年,這個時期趙福全帶領下的吉利研究院,主題可以說是拓荒和體系建設。

        從日常行政開始推行標準化管理,在歐美和日系車企都有這樣的傳統。98 年廣汽和本田合資后,日方到了廣州工廠,干的第一件事就是整頓廁所。

        趙福全推動的標準化管理,細致到辦公室植物的擺放、門牌門卡的設置,都安排人制定成手冊文檔。趙福全對當時《商務周刊》的記者說,「垃圾堆里設計不出好車。」所以,一切都要干干凈凈、整整齊齊。

        2006 年的吉利研究院只有 300 多人,而且大專生比例很高,即使和同時期的自主品牌相比,吉利的研發基礎也很薄弱。人員能力提升和技術標準化,對趙福全來說都是當務之急。

        于是轉年年初,趙福全開始整頓研究院內部設計流程的標準化。當時吉利所有在生產的車型,包括上市沒多久的自由艦和遠景,設計文件中零部件的數模不全,標準也不統一。

        這帶來的問題是,圖紙不統一,就沒法使用通用零部件;而技術標準不一致,就不能執行統一的測試標準。

        這年吉利陸續補齊了所有在產車型的設計文件,統一設計和技術標準。隨后,趙福全甚至動員了研究院半數以上的人員參與編制了幾十本技術手冊。

        這為吉利的產品質量提升和設計改進打下了基礎,同時也為研究院實行矩陣化管理奠定了可能。

        全矩陣化管理是吉利當時研發流程中的一大特色。

        相比于很多車企采用的項目組形式,吉利的做法是,將一個整車研發的任務拆解成若干的子任務,不同的研發部門針對性地完成各自子任務的設計。

        這樣一個整車的設計,就像流水線一樣,能夠從一個部門流轉向下一個,同時新的整車項目又從流水線的上游被推進來。

        吉利這個時候的研發體系,可以說是既有標準化規范,又符合特殊階段的「司情」。

        在人員短缺、研發基礎薄弱的情況下,技術手冊、技術標準的制定,保障了基本的出品品質;同時因為流水線式研發,研究院的基層技術人員無論參與多少項目,都專注在一個種類的研發上,這樣提高了效率。

        2007 年,趙福全在內部提出了到「2015 年建立 5 大技術平臺,15 個產品平臺,最終推出 42 款車型」的產品規劃。

        在 2010 年的一次車展上,一位跨國車企的研發負責人還和趙福全估算過,完成這么多項目需要多少人員,對方的估算是「1 萬人」。實際吉利研究院當年的人數才 1400 多人。

        但趙福全最終沒有在吉利完成 42 款車型的規劃。2013 年 4 月,吉利通過公告宣布趙福全辭任集團副總裁、研究院院長,馮擎峰接班。

        當時《第一財經》的報道認為,趙福全的離開與吉利研究院所開發的車型銷量不佳有關。吉利那幾年最暢銷的車型是帝豪 EC718,帝豪項目是由安聰慧牽頭,馮擎峰領導研發,而吉利研究院那幾年的其他車型銷量并不突出。

        《21 世紀經濟報道》則報道,趙福全離開直接的導火索是研究院旗下的一款 MPV HL-1 沒有如期推出。

        HL-1 原定的上市時間是 2011 年,實際到 2013 年車展,這一車型也沒有發布。我們從后來的結果看到,吉利的首款 MPV 是今年推出的嘉際,MPV 的推出比最初的計劃推遲了 8 年。

        但 HL-1 所留下的車型平臺 NL,后續又衍生出內部代號為「NL-3」的 SUV 車型,也就是我們熟悉的博越。因為車型大賣,負責博越的總工程師胡崢楠在 2017 年接棒馮擎峰,成為了現任吉利研究院院長,這是后面的故事。

        正如 NL 平臺一樣,趙福全時期建立的研發標準和體系,給吉利留下了大量的財富。

        馮擎峰

        馮擎峰是 1972 年生人,1997 年他從華東理工大學畢業,兩年后就加入了吉利。

        李書福后來在和吳曉波的采訪里,講到吉利用人的理念:「用人一定要形成一片森林,可以先有幾棵大樟樹,帶小樹苗一起成長,讓小樹苗也能成為大樟樹。」

        如今在吉利自己種的樹苗里,吉利汽車集團 CEO 安聰慧和 CTO 馮擎峰,就是長出來的兩棵最大的樟樹。

        在吉利內部,有人這樣描述他們三人的關系:董事長(李書福)的想法需要安聰慧落實,安聰慧的思考需要馮擎峰落地。

        安聰慧

        所以馮擎峰的故事,要從安聰慧講起。

        安聰慧 1996 年從湖北經濟管理學院畢業,一畢業就加入了當時還在造摩托車的吉利。

        2002 年,因為前面提到的美日車型與天津豐田的發動機風波,安聰慧主動請纓主導吉利第一臺發動機 MR479Q 的研發。

        隨后,他又牽頭與韓國大宇聯合開發代號為「ck-1」的經濟型轎車自由艦,自由艦在 2005 年上市。

        2005 - 2006 年,遠景和帝豪 EC718 先后在吉利內部立項,這兩個項目也是由安聰慧牽頭。

        此后在這兩個車型上衍生了遠景家族和帝豪家族,這兩個家族至今依然是吉利重要的銷量擔當,其去年的銷量也都僅次于后來的博越。

        與安聰慧一樣,馮擎峰也不是造車的科班出身。加入吉利的兩年前,馮在華東理工本科就讀的是精細化工。

        但在車型開發上,馮擎峰貼近技術一線。比如帝豪 EC718 項目期間,在安聰慧牽頭下,馮擎峰主導了 EC718 車型的開發、制造和供應鏈管理。

        直到近年,吉利公開發表的專利和技術文獻中仍不斷有馮擎峰作為第一作者或者第二作者的研究成果,比如 2017 年的《一種混合動力總成臺架搭建方案》、2018 年的《擺臂與副車架松動異響問題的分析與對策》等等。

        馮擎峰擔任吉利研究院院長的 2013 - 2016 年,正值吉利與沃爾沃轎車協同整合又開花結果的時間,這個時期的主題可以叫做整合與全球化。

        吉利與沃爾沃的協同整合,是這個時期對吉利的研發體系影響最大的因素。

        2012 年,吉利汽車與沃爾沃轎車簽訂了兩份技術轉讓協議,將沃爾沃多年積累的汽車安全技術與車內空氣質量技術授權給吉利汽車,這兩項技術后來也被應用在當時正開發的博瑞與博越身上。

        2013 年 2 月的最后一天,吉利與沃爾沃宣布在瑞典聯合成立中歐汽車技術中心 CEVT(這個中心又叫作吉利歐洲研發中心)。

        CEVT 的 CEO 是前薩博汽車研發總監、沃爾沃產汽車產品戰略副總裁方浩瀚。

        方浩瀚

        到 4 月,馮擎峰接任吉利研究院院長時,方浩瀚被同時任命為吉利研究院執行副院長。

        一位吉利內部人士評價兩人的組合是「熟悉吉利加海外先進理念,激情管理加專業務實。」

        吉利收購沃爾沃時,吉利汽車的銷量是 41.5 萬輛,沃爾沃轎車銷量 37.3 萬輛。兩者加在一起銷量翻了一番,因此在協同整合之后,供應鏈上更有成本優勢,也更有話語權。

        吉利后來公開的數據顯示,到 2017 年吉利和沃爾沃零部件的協同采購率能達到 40%。

        吉利從這個時期,開始逐步大量采用國際領先的頂級供應商,如 2015 年的博瑞是國內自主品牌中第一款搭載 ADAS 的量產車型,技術供應商是博世。

        在 ADAS 和自動駕駛領域,吉利此后與博世的合作非常緊密,后續車型如博瑞 GE、繽瑞、嘉際、新能源車型幾何 A,均采用了博世的自動駕駛方案。

        與沃爾沃的合作,真正打開了吉利全球技術合作的視野。

        2013 年,吉利還參與競購美國電動汽車制造商 Fisker,但最后考慮放棄競標,同樣來自中國的萬向集團以 1.492 億美元收購了 Fisker。

        還有一些少為人知的項目,比如吉利在 2016 年成為陸地極速汽車項目尋血獵犬計劃(BloodHound SCC)的最大贊助商。

        尋血獵犬計劃由英國人 Richard Noble 發起,這個項目希望將一臺搭載勞斯萊斯 EJ200 噴氣式發動機和一臺火箭發動機的「汽車」,在陸地上加速至超過 1000 英里/小時,打破陸地速度世界紀錄。

        達到 1000 英里/小時這樣的極速有什么意義?

        舉個例子,尋血獵犬的車輪,為了達到這樣的速度需加速到 10200 轉/分,從而產生 50000G 的徑向力,也就是每 1 公斤物體在這種情況下會受到相當于 50 噸重的物體承受的重力,這對車輪的材料和動平衡提出了極高的要求。

        2017 年 6 月,吉利從馬來西亞 DRB-HICOM 集團旗下收購寶騰汽車 49.9% 的股份以及豪華跑車品牌路特斯 51% 的股份。寶騰因此成為吉利主打東南亞地區的區域性品牌,而路特斯則帶來了輕量化和電動化的技術。

        吉利通過一系列的并購整合,今天則形成了全球 6 個品牌的布局:

        超豪華品牌路特斯、豪華品牌沃爾沃、面向年輕群體的高端品牌領克大眾汽車品牌吉利、面向東南亞的區域品牌寶騰和新能源汽車品牌幾何。

        在內部,馮擎峰作為院長,也對此前研究院矩陣式研發模式進行了調整,變成以項目組為主,通用支持部門為輔。

        項目制的好處是,研發人員能夠在整個項目周期 3 - 5 年的時間內跟一款車型走完研發,研發人員與車型的目標市場和用戶更近,車型的成功與否也與研發團隊的成績更為緊密。項目制因此也增加了研究院對開發人員的需求。

        從 2013 年到 2017 年,吉利的研發人員,從 2000 多人增長到 12000 人。

        馮擎峰在 2016 年的時候,總結過這個時間吉利造車的思考:

        吉利一開始造車,是跟隨策略,競品有什么我也做什么,時間長了就發現難以取得優勢。

        如何才能有優勢呢?洞悉用戶的需求,在洞悉需求的基礎上提供高性價比。

        怎樣洞悉用戶需求?比如工程師跑到 4S 店,和各個汽車的 4S 店里的用戶聊,關注用戶需要什么樣的功能,可能會喜歡什么樣的功能。

        把用戶的需求轉化成面向工程的、可量化的語言,同樣重要。需求定義明確后,在產品體系中進行開發,最后投入大量的時間去驗證測試。

        因為帝豪的持續熱銷,以及博瑞、博越等多款新車的成功,馮擎峰在 2016 年升任吉利汽車 CTO,并在兩年后又出任路特斯 CEO。

        有人說,「博越之于吉利,正如哈弗 H6 之于長城。」

        胡崢楠

        牽頭博越開發的胡崢楠是 1975 年生人,畢業于南京航空航天大學。

        胡很早就創業,不到 30 歲就與另一名合伙人王珣一起創辦了汽車設計公司上海龍創。

        龍創是國內最早的一批汽車設計公司,與龍創同時期的汽車設計公司,比如還有 2003 年陸群創辦的長城華冠,長城華冠如今孵化了電動跑車品牌前途汽車。龍創則在 2015 年登陸新三板,現在市值大約是 9 億人民幣。

        國內自主品牌車企早期開發車型,都是通過與第三方設計公司合作,龍創在其中積累了大量的整車開發經驗。

        比如 2004 年龍創幫助比亞迪完成 F3 開發的逆向工程,比亞迪 F3 在 2005 年上市,也是國內最早進入的百萬臺銷量俱樂部的車型之一。龍創參與開發的另一款百萬臺級別的神車,是長城的哈弗 H6。

        吉利在 2006 年立項的帝豪 EC7,是由馮擎峰作為項目研發負責人,胡崢楠與馮擎峰認識很可能就是在這個時間。

        龍創參與了 EC7 的開發,后續又參與 KC 概念車項目,KC 概念車在 2013 年上海車展上發布,這個平臺的量產車型就是 2015 年的博瑞。

        2012 年 6 月底,胡崢楠離開自己一手創辦的上海龍創。他在微博這樣描述自己的心情:路漫漫其修遠兮,吾將上下而求索。

        「做一款可以讓中國制造足以自豪的好車。」就是胡崢楠當時的夢想。胡在加入吉利不久后,就開始擔任負責博越項目的總工程師。

        吉利在 2014 年宣布進行戰略轉型,新的品牌使命設定為「造每個人的精品車」。博瑞和博越就是代表吉利戰略轉型的第一款轎車和第一款 SUV,兩款車型被稱為吉利造車 3.0 的代表作。

        在博越項目開發之前,吉利曾將 2 臺 SUV 車型 GX7(內部代號為 NL-2)送交沃爾沃做第三方評測,沃爾沃則返回了針對 167 項問題的詳細報告,這 167 項問題也成為博越開發過程中的一項輸入,從而避免過往車型中的問題。

        從博瑞項目開始,吉利通過向沃爾沃學習,執行了新的整車工程標準,包括零部件標準、系統標準和整車標準;博越比博瑞更晚一年,也讓博越有條件搭載更多的技術。

        馮擎峰提到吉利這個時期在開發過程中投入大量的時間去做車輛的驗證,大概是多少時間呢?「五分之四的(項目)投入」。

        博越的動力系統標定一般是由供應商來完成,但據說胡崢楠當時看到一臺試驗車的里程表只有 400 多公里,大發雷霆。于是一口氣從對方團隊挖了十幾個「有抱負」的工程師,重新自己做動力系統標定。

        博越的座椅初期開發完后,前后大改了四輪。最后一輪修改是因為一位女性試駕的時候提出來縫線的位置不好,如果夏天穿短裙,上下車時縫線會磨著腿。于是所有縫線位置重做了調整,避免跟人體摩擦。

        截止博越 2016 年 3 月上市前,內部投入了 192 輛樣車進行路測,累計測試行程 260 萬公里。

        博越上市后,一炮走紅,連續在 2017、2018 年都是吉利所有車型的銷量冠軍,目前累計銷量接近 80 萬臺。

        在馮擎峰升任吉利汽車 CTO 后,胡崢楠接棒成為吉利研究院院長至今。

        用安聰慧的話說,吉利研發體系的建設,最初一窮二白、懵懂無知,經歷壯士斷腕、波折起伏,總算撥云見日。掌握核心科技,并不容易。

        吉利研究院的故事,是從跟隨者翻身成為領導者的故事。

        來源:汽車之心

        作者:老車頭

        本文地址:http://www.n2636.com/news/qiye/96400

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